访谈 | 吕朝：组织文化建设做得好的公益慈善机构不拧巴
编者按：
2019年11月23日9:00-12:00，爱德传一基金将在中国基金会发展论坛2019年会承办“法无定法 道有其道：基金会组织文化建设”平行论坛，希望以基金会为案例，与公益慈善界同仁共同探讨公益慈善组织的文化建设之道，并且总结经验，提炼方法，倡议行动。
今天分享的是上述平行论坛的第三篇预热文章。这篇文章是对恩派公益组织发展中心（NPI）创始人、主任吕朝的一次访谈的节选。这次访谈的源头是吕朝在2019恩派年会上的总结致辞。故而，我们也在文末附上了该总结致辞的全文（原载“NPI恩派”微信公众号），以帮助公益慈善同仁详细了解恩派的全新愿景、使命、产品模式、组织架构和品牌形象，以及它们背后的深层解读。这些都是研究恩派作为一个支持型公益慈善机构的组织文化建设的重要内容。
在访谈中，吕朝提出，愿景是公益慈善机构组织文化建设的源头。他认为，在组织文化建设做得好的公益慈善机构，会感觉它的愿景、使命、价值观和它的战略、业务、人才的激励机制等是非常吻合和协调的；在公益慈善机构中，愿景、使命、价值观、战略、业务、人才激励机制等这些东西中间只要有一条不协调、不吻合，就会感觉比较拧巴，就会出现张力。
🔼 图片来自PIXABAY。
访 谈
爱德传一基金：你在恩派2019年会的总结致辞，一改往年与同事互动的形式，而选择尽可能全面、集中地讲愿景、使命、组织架构、业务演化等，这是为什么呢？
吕朝：过去十几年我们都是沿袭之前的愿景使命。但是，一方面，外部形势发生了改变；另一方面，恩派发展到现在，已经培养了大量的公益组织和公益组织人才，已经部分实现了我们此前的愿景和使命。所以，我们今年对愿景和使命进行了变化。新的变化肯定需要做一个新的系统阐述，尤其是我们新员工也比较多。其实，有些话也不是第一次说了，有些也甚至说过不止一遍，但是，有些东西大家可能还不是特别理解，或者有些同事过去听得不太全，所以我就借年会的机会整个再说一遍。
爱德传一基金：在恩派，谁来感知与抉择愿景使命要不要变化、怎么变化等问题？
吕朝：我们也不是突然决定要变的，而是在内外情况的不断交互中，逐渐感受到需要调整、需要变化。这个过程大概有四五年，是一直累积的。
我们真正进行讨论的周期也很长，大概有一年时间，还是非常充分的。我们有一个讨论小组，大概30位同事，是从各地恩派筛选上来的。讨论小组确定方向，然后有一个由讨论小组中比较擅长写作的同事组成的撰写小组，把讨论小组确定的方向形成文字。我会最后对文字进行润色。我觉得很开心的是，我只是润色而已，而不是说需要重新写，这说明大家讨论的方向和内容跟我自己心目中的大部分想法都是吻合的。接着，这份文字会再提交到讨论小组里讨论，每个讨论小组也会把它带到各地的团队去讨论，讨论后再提上来，然后再修改……这么一个从上到下、从下到上的过程，至少有三四次。
最终的决策以核心管理团队为主。这个团队大概六七人，是由我们主要的业务负责人和总部职能部门负责人构成的。这些负责人大部分都在机构待了5年以上，经历过不同的岗位，包括业务岗位、管理岗位，在恩派也有上上下下的经历，对恩派都非常熟悉。
这个过程其实也是恩派内部实践“到民主去”的一种做法。中间的讨论其实是非常多样化的，有好多的博弈、妥协和推倒重来，但这个事情就得通过这种方式来做，急不得。即使到现在，我们也还是有不满意，所以，我们约定一年修改一次，争取用几年的时间将之完全明确下来。
爱德传一基金：你认为一个机构内部的管理制度跟它的组织文化建设之间是什么关系呢？
吕朝：管理应该是在组织文化指导下的管理。愿景是组织文化的起源，从愿景推导出使命，从使命推导出价值观，从价值观推导出战略。愿景使命管大目标，价值观或基石管什么样的人或事应该或不应该在机构里出现，战略管机构要做什么和不做什么，然后所有的管理制度都是为这些服务的，都应该跟它们相辅相成。落地执行的所有制度都是为战略落地做准备的，而战略必须符合愿景使命价值观。我认为是这么一个递次和循环的关系。
爱德传一基金：在这么一个递次与循环的关系中，处于其中的机构中的个人如何确认其意义呢？
吕朝：我们鼓励来恩派的人都想自己为什么要来恩派，自己的人生/职业目标是否能够和恩派的目标很好地结合。如果没想明白，他很可能就只是想来先待着，他会看的也只是一些比较表面的东西，比如待遇、环境、气氛、领导人风格，等等。但如果他真正发自内心认同恩派的愿景使命，觉得这个平台跟自己的人生/职业目标太一致了，他的动力就会很足，他的创造力也会被激发出来。我们鼓励大家追问和思考意义的问题就是这个目的。确实也有可能他想了半天发现恩派不适合他，选择离开，但这对恩派和对他个人也还是个收获。所以无论如何，我们鼓励大家想。
但这确实是很难的。我觉得第一步是机构的负责人、管理团队要首先把刚才我们说到的那些东西都想清楚，要自己先不拧巴，要先自己处在一个特别自洽的状态里面。那些东西虽然看起来挺简单，就几句话，也不怎么新鲜，但它们之间的逻辑关系必须得自洽，你所做的和所想的也要统一。这些都是很难做到的。一旦做到以后，就有一种特别“理直气壮”的感觉，就感觉我们做的所有事情都是有源头的。
爱德传一基金：你的心目中有关于一个组织文化建设做得好的公益慈善机构的模样或图景吗？
吕朝：关键是公益慈善组织有一个比较大的跟企业不同的地方。企业的文化一般来说是后天产生的，它先天的使命是为股东挣钱。先生存，先发展壮大，立住了以后，再注重文化、社会目标等，这是一般企业的路径。但公益慈善组织相反。我认为，公益慈善组织文化的基因还是它的愿景使命。愿景使命确定以后，就会有比较清晰的价值观。为什么要做这些事情？我们要向哪里去？这些问题是公益慈善组织必须要回答的。
我认为，在组织文化建设做得好的公益慈善机构，你会感觉它的愿景、使命、价值观和它的战略、业务、人才的激励机制等是非常吻合和协调的。这些东西中间只要有一条不协调、不吻合，机构就会比较拧巴，就会出现张力。就恩派来说，虽然我们也还在不断地调整当中，但我觉得我们的愿景使命价值观和我们的战略、业务是比较吻合的，至少我不觉得拧巴。我们从愿景推导出使命，从使命推导出阶段性目标，从阶段性目标推导出六七个业务方向，然后每个业务方向上都有我们的产品和服务。（访谈完）
在恩派2019年会上的总结致辞
致辞者 / 吕朝
01
前面的话
今年年会的主题词是“中流砥柱”，其实这并不符合恩派一贯的风格，也不符合我本人的风格，我们一直是一个比较平和低调的机构。但是，在中国第三部门发展的关键期和艰难期，需要有一些机构坚守初心，承担使命，我们责无旁贷。
年会在浙江开，这让我想起企业部门的优秀代表——“浙商”曾经推崇的几个“千”：千难万险、千辛万苦、千方百计、千锤百炼......想想我们NGO界虽然艰难，好像也还没有难到这个份儿上，我们也没有努力到这个份儿上，目前遇到的困难与改革开放之初企业遇到的困难相比，不算个什么！
我每年年会的总结发言，一般会根据会议期间各位同事提的问题来设计，这样跟大家的互动会比较多，这实际是一种比较讨巧的方法。而今年，我想选择另外一种形式——尽可能全面地跟大家集中讲讲恩派的使命愿景，以及产品和业务，也就是从Why到What，再到How，时间关系以前两个部分为主。
为什么这样安排呢？因为我们年轻的同事确实很多，刚刚加入恩派的新人也不少，这几个事情不讲透，很可能会让大家对眼下的工作有所困惑。
这几天的年会令我感触良多。大家想必也发现，各位发言嘉宾的观点大相径庭，给恩派提出的发展建议甚至完全相反——有前辈说我们应该十倍速地规模化，有人建议我们慢一点再慢一点；有人说我们应该加强执行力，有人则认为恩派大家庭应做成“弱联系”社群......那么，我们到底应该听谁的呢？
作为机构负责人，过去十几年以来，尤其是近五年，就不断地沉浸在这种取舍和权衡中。今天我想借这个机会，跟大家说说我的思考。主要包括以下几个内容：投名状、愿景、使命、产品创新模式、组织演化的方式等核心问题。
02
投名状
如果你想加入恩派，就需要逐步适应它的价值观。然而，这些价值观是要花比较长的时间才能有足够体会。初入恩派，至少有两点需要适应，否则会很不舒服：
（1）未经省察的人生毫无意义。
这两天嘉宾何进老师圈了很多粉，叫做“河粉”。大家有没有发现何进老师的交流方式是什么呢？是“提问题”，并不断追问，而最早发明怎么提问题的就是这个人——苏格拉底。
苏格拉底被公认为古希腊哲学的开山祖师，可事实上他没有写过任何一本哲学著作，写苏格拉底的是他的学生柏拉图。他自己最经常干的事情，就是到大街上找人聊天，怼别人，提问题，你给他一个回答，他还会追问“为什么？”“为什么是这样？”“真的吗？”......就是用这种方式。
苏格拉底问的问题最终都会有一个导向，就是人生的终极意义。而我觉得加入恩派的同事，或者说能够在恩派长期待下去的同事，会有一个共性，就是不断地在追问同样的问题——这个组织有什么意义，进而你的人生到底有什么意义？
我们必须营造这样一个场域，让大家不断追问这个问题。有可能你短期内并不会有答案，但是我们一定要鼓励你问。有很多人不断地吐槽，同时又不断地给恩派提建议；有很多同事，无论还在的或离开的，说喜欢恩派就是因为它从一开始就特别在乎“意义”。
你说我是一个基层员工，或是一个职能部门的同事，我也要问这个问题吗？这有意义吗？一定有意义！因为你的人生是有意义的！
（2）你一定要“长”。
你一定要不断地进步，或者说，你要不断地“长大”。如果你不能长大，我觉得在恩派是白待了，因为这是一个让你成长的场域。
我想举这两位做个例子。右边这位大家应该都认识，巴菲特，左边这位则可能很多人不认识。他不像巴菲特这么有名，但他在投资界是一个特别牛的人，叫芒格。
这两个人都差不多快90岁了，前不久还在参加他们公司的股东大会，还在回答股东的问题。
芒格曾经讲过：“巴菲特比我认识他的时候更聪明了”。他们很早就开始搭档，六七十年了，怎么证明巴菲特变聪明了呢？众所周知，巴菲特是一个稳健的投资家，他跟比尔·盖茨是非常好的朋友，但从来没有投资过微软，因为他说：“我看不懂高科技。” 然而，近几年他却投资了苹果。所以芒格觉得他非常奇怪，芒格说：“他要么是疯了，要么是他一直在学习。”
这样一位将近90岁的人还在“长”，还在不断地学习，还在不断地进步。所以，有这二位托底，我觉得“你一定要成长”，这应该成为所有恩派人的特点。你一定要把恩派当作一个让你成长的地方。你要走出舒适区，因为恩派在长，如果你不长的话，就可能会落后。
03
恩派的愿景
愿景这个东西看不见摸不着，但是又特别重要。这跟我们的工作有什么关系呢？关系大了去了。
恩派的定位，是一家社会建设的支持性机构，而我们也都自认为是一个“社会工作者”或“社会建设者”，所有的工作，都是为了建设“好社会”而努力。那么，什么才是一个好的社会呢？这个问题你无法回避，不能不问！大家每天在做社会工作，这个好社会的标准，恰恰决定了我们的努力方向。
什么是好社会？佛教和基督教等宗教信仰中描绘过，“极乐世界”、“天国”，分别对人类的终极理想做过描绘，而在世俗的社会里面，对终极理想社会的定义，迄今为止哲学和科学都回答得不完整，需要后人不断去探索。
你可以尝试去庙宇、清真寺、教会等各种信仰组织，深入探究信仰生活，这是一场非常艰苦也很奇妙的旅行，人们心甘情愿地奉献，而获得的回报，就是一个关于美好社会的答案。信仰组织的这种吸引力和凝聚力，明显强于公司、NGO等“世俗机构”。而信仰生活本质是十分“危险”的，到了最后，要么令人收获真理，要么引人步入歧途，而你几乎无法分辨。
德国在30年代拍的纳粹主题宣传片，那种美好社会就在前方的群情激奋，超出任何人的想象。观众不由自主地就会被感染和裹胁在这样一种情绪里面。德国后来的反思电影《浪潮》，讲一所学校如何在六天之内恢复了纳粹，一个老师就是用纳粹的宣传和组织方法，在这群人之上重建了一个疯狂的极端组织。我曾向几个同事推荐这部电影，看完无一不觉得恐怖。
在世俗社会当中，一家组织的创始人实际都有些“教主”偏好，不少企业家到了最后都有些神神叨叨的，并不一定是他们本意如此，而是他必须要给组织的成员们一个解释，即所在组织的意义到底是什么？
说回恩派，我们为之奋斗的美好社会，究竟是什么样子呢？我为此去拜过不同的“山门”，走了一遍下来，我的基本结论是在任何宗教境界上的“精进”除了自身努力，更重要的是“机缘”和“拣选”。而在个人信仰道路上苦苦求索的“修行者”不宜将宗教所给的答案转嫁于“世俗”组织，他要真成了教主，则十有八九会变成骗子和疯子，其中原委这里不赘述。
有此经历后，我认为对于“什么是好社会？”要回到世间找答案。既然人世间从来无法找到一个公认的“绝对好”社会，我们就自然转到了追求“相对好”社会的努力中。
纵观人类社会，大体可以分成“乱”的社会和“治”的社会。所谓“乱”的社会，一般表现为社会动荡甚至战争，这一时期社会矛盾只能通过暴力（革命）来解决，改良和协商很难起作用。例如，上世纪30年代，中国短暂的和平时期出现的现代乡村建设先驱梁漱溟、晏阳初等人的社会改良，虽然我们后世的社会建设者惊叹于他们的理论和实践，但随着剧烈的社会动荡，他们的努力只能昙花一现，迅速消亡。
而与“乱”相对应的“治”的社会，不是没有社会矛盾，而是社会矛盾可以用（也只能用）改良/协商的办法来解决。当然也有和平年代却要把“人民内部矛盾”上升到“阶级矛盾”“敌我矛盾”的情况，如“文化大革命”，所以那十年也叫“十年动乱”。
（此处播放《甘地》的电影片段）
大家觉得这一段在说什么呢？它的历史背景，大家都知道，甘地原来在南非是一个律师，专事反对种族不平等，后来他回到印度变成了反对英国统治的民族领袖。这个电影里面有很多的亮点，刚才只放了约五分钟的片段，谁能说说看？
（同事A：好像最后他们穆斯林和印度教唱的是基督教的歌，而基督教是英国人统治者信的宗教。）
很棒，这是一个点，他们要找到一个共同的价值基础。还有吗？
（同事B：我看到的点就是学会承受比攻击更有力量。）
讲得很对，我们看到很多不公平的时候，都会说我要为此而献身，我要为此舍命，但实际上还有另外一种伟大，这种伟大就是像甘地讲的，暴力是解决不了问题的。在人类历史上有太多的暴力，带来了更多的问题，而这些问题跟那些发动暴力者的愿望也是背道而驰的。
博盟（年会嘉宾）和我说，他原来在一个国际救援的NGO工作，他们在非洲做项目，正赶上“卢旺达大屠杀”，这个时候他们无能为力，作为NGO只能撤出去，而让维和军队进来！在那种社会剧烈动荡的时候，他说我一个“小社工”是没有用武之地的。
天下大乱的时代是没有我们的舞台的。推动社会进步、解决社会问题有好多力量，比如说政治的力量、经济的力量，但是我们擅长的是用社会的力量。我们的专业就是这个！
咱们看《清明上河图》不能光看热闹，或者只看商业繁荣，其实你要看它每一个细部，那些人的表情、体态、动作、氛围，是一个和谐社会。社会关系更和谐，或者说人们更多地用协商合作而非暴力的手段来解决社会矛盾就是“相对好”社会的标志。
当然，你还可以列出更多的“相对好”社会的标准，比如更富足的社会、更安全的社会、更自由的社会，等等。然而，社会是有分工的，每个部门和专业都是从不同的角度为了建设好社会而努力：从政的负责找到相对好的政体，从商的创造更繁荣的经济，从军的保家卫国……而我们社会工作者的主要任务是改善社会关系，促进协商合作。
从关系的角度对好社会的描述自古有之，礼记中说：“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。故人不独亲其亲，不独子其子，使老有所终，壮有所用，幼有所长，鳏、寡、孤、独、废疾者皆有所养，男有分，女有归……”不难发现，古人描绘好社会，关注的都是“关系”，上与下、强与弱、男和女，等等，这里的“好社会”并不只看物质丰富，还要看社会关系和谐有序。以贫和富的关系为例，历史经验证明贫富矛盾激化后，富人的财富也不长久。
到了近现代，中国社会赖以稳定的社会关系逐一被打破，先是淡化了宗族，后是淡化了单位，再后淡化了邻居……现代社会更多元、也更陌生、更碎片化，我们面临着极为艰巨的社会重建任务，其中首要的是社会关系的重建。
从社会关系的角度论述理想社会的，最精彩的莫过于费孝通先生晚年的概括：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。”翻译一下——
各美其美：多元、平衡、和谐的社会，这是整体认知层面；
美人之美：尊重、信任、利他的社会，这是个人行动层面；
美美与共：共建、共治、共享的社会，这是集体行动层面。
“各美其美”的基础是承认多元。这个认识看似不言自明，其实要跨过千山万水。多元社会要稳定，就怕失衡，所以现代社会一直在追求平衡。这里要提到“三大部门”的理论——政府、市场、社会三大部门都要发展。目前我们的社会部门很小，我们要承认这一点，然而只靠行政和商业的力量是不能解决社会问题的，社会部门不长出来就不会有和谐的社会。中国传统文化的“中庸”经常被曲解，以为是“和稀泥”，其实，中庸是要找到一个合适的支点让杠杆的两边平衡，防止失衡。
“美人之美”是个人行动的层面。慈善组织一上来就说要大家都“利他”，这就急了点儿，普罗大众先利己是常态，生人中有了尊重，熟人中有了信任，最后才能导致利他。
“美美与共”用政府所提的社会治理目标就是“共建、共治、共享”，这差不多就是“相对好”社会的图景了。不过，我觉得“各美其美”和“美人之美”是基础，如果没有前两条，“美美与共”就是空的，所以，在“共建、共治、共享”的前面加上了“平衡”和“信任”，这就形成了递进的关系。
恩派的愿景就是平衡、信任、共建、共治、共享的社会。
大家注意，这里面讲的都是“关系”。我给大家讲一个自己的亲身经历，说明“社会关系”为什么特别重要。
我父亲前年底去世了，他是家里面的顶梁柱，里里外外的事情我母亲基本上不拿主意。父亲走后，我让母亲来上海和我一起住，她上海话听不懂，不愿意出门，也没有朋友，一度很苦闷。后来，她在家里开始用文字记录我父亲从患病到离世，我们一家经历的这个心路历程。写完以后她用微信发给这段时间帮助过我们，问候过我们的人。这张照片是她记录下来每个人给她回复的时间。
这说明什么？说明社会关系是多么重要，我们关心家人也应该关注她的社会关系的健康。所以我现在就不断鼓励她参加各种朋友或者社区的活动，就是要接续她的社会关系。逐渐地，她开始有了各种聚会，每天都很忙，人开朗了，身体也好像更健康了。
费孝通先生在《乡土中国》中说，中国人的关系是一圈一圈由内而外扩展开的，就是所谓“差序格局”。先从身边的人开始：家人、亲戚、朋友、邻居；然后才会关心其他地方的人，我们不大有西方的“博爱”，这是和文化传统相关的，我们更关心身边的熟人。
所以我们要建设大社会，要从身边的社区工作开始。
好，以上是关于愿景部分的总结。
04
恩派的使命
下面说说我们的使命。恩派原来的那个使命，“助力社会创新，培育公益人才”，指导了我们十几年，而在新的发展阶段我们一直觉得使命要变化。但使命是落在愿景大目标之下的，你要做什么，你这个组织要做什么。愿景不定，使命也定不了。
很多优秀企业的使命，看着不像个使命，比如“要成为最受尊敬的公司”之类的，这能激励人吗？可人家也成了“百年老店”了！这是因为企业有天然的使命，那就是为它的利益相关者创造价值，为股东、为员工、为客户等创造价值，这就够了，它不一定需要有一个长远的社会目标，当然如果有，那就会更加出类拔萃。而一个NGO，它的使命必须由一个社会目标做指导，也就是说，社会组织的愿景指引着、决定着它所承担的使命。
恩派的愿景中“平衡、信任”的社会，首先是三大部门的平衡和信任。我们认为，中国现阶段要大力发展第三部门，发展NGO，同时要促进它与政府、企业的互信与合作。
有人说，国外理论界不是讲NGO也失灵了吗？我觉得在中国先要看我们的NGO是不是达到了萨拉蒙说的组织性、民间性，自治性、自主性、志愿性等特征，如果这些特征还不完全具备，我们首先是努力做到，而不是判断它已经失灵了，NGO没做好和它失灵了是两回事。
对于中国第三部门的发展路径，朱传一先生讲得最深刻，也最务实。他说在中国不要去讲三条腿，要讲三个圆。实际上这三大部门不是三个不同的东西，是你中有我，我中有你，甚至都是从一个大圆中演化出来的。正由于我们处在这样一个错综复杂的时代，朱传一先生告诫恩派要“向民间靠、向民生靠、向民主靠”，我后来在此基础上对恩派或者说第三部门整体的发展路径提出了“从民间来，以民生立，向民主去”的概括。其中民主就是前面说的“共建、共治、共享”。
第三部门要发展，自己没有资源，反而要依靠政府和企业部门，为什么他们会支持你，而且必须要支持呢？这就是我要不断地推荐帕特南的三本书的原因。无论内外部，我的承诺一直有效：《让民主运转起来》《独自打保龄》《我们的孩子》，只要看过，写了读后感，我一定“重奖”，是物质奖励而非精神奖励的哈！书里的道理太重要了，比如“社会资本的提升会使行政成本和交易成本下降，提升社会资本的最重要方式就是鼓励发展社会组织”；再比如“社区兴，则国运兴”......这些道理活学活用才能让你找政府和企业要到钱！
如果说恩派愿景的关键词是“关系”，那么恩派使命的关键词就是“组织”。博盟所说：“社会组织的最大功能是组织社会”，我很赞同。“组织社会”就是把一盘散沙式的个体组织成一个个的社群（无论是否正式注册），他们使个体之间建立横向联系，每个个体和整个社会的“社会资本”都会提升。
从历史来看，社会组织（NGO）发展有两个脉络，这与它们最初的功能有关。一个功能是“强的要帮助弱的”，一个是“强的不能欺负弱的”。
前者最初的表现形式是慈善，扶贫济困，是自发自觉的行为。它由于缺少专业性，后来就出现了很多专业的社会服务组织，里面的工作人员从志愿者变成了授薪的专职人员。再到近年来，要用企业的专业方法来解决社会问题，便产生了社会企业。
另外一条主线就是“强的不能欺负弱的”，或者是“弱的互相帮忙”。最早表现为很多压力团体，再到代表相对弱的一方和强势集团协商博弈，发展到现在要参与社区的整体营造，也就是参与到社会治理中来。
十九大重新定义了中国社会的主要矛盾，我觉得讲得特别准确、特别精炼：“人民日益增长的对美好生活的向往和不平衡不充分的发展之间的矛盾。”
对一个社会工作者而言，你觉得什么不平衡，什么不充分？我的答案是：社会治理不平衡，社会服务不充分！
这里的不平衡首先是社会部门发展的不平衡。我们基层治理的行政化色彩太强，社会部门（第三部门）没有发育起来。这里的不充分就是社会服务不充分。我们有政府的“托底”服务，我们有企业的所谓“高端”服务。但是，在“托底”和“高端”之间，有大量的社会服务的空白。这就是我们社会组织和社会部门要填补的空白，而目前这个供给是不充分的。
对此要怎么解决呢？我相信每一个恩派人都能回答，那就是要发展社会服务机构、社会企业和社区自组织。解决社会服务不充分，要发展社会服务机构和社会企业；解决社会治理不平衡，要发展社区自组织。
在这样宏大的社会需求面前，恩派做什么呢？我们要做行业的支持型组织（也有人叫枢纽型组织、基础设施型组织等）。在任何行业发展的早期，基础设施建设都极为重要，因为它是“基础”，别的组织要在这个基础上才能发展，就如同要盖房子，先要修桥、要铺路、要光缆等等，要把生地炒成熟地。
恩派在社会建设领域就起到这样的作用。在恩派最早的八个基因里面有一条叫“永不下场”，这里用“下场踢球”来比喻直接为居民提供服务，我们的使命是发掘和培育组织，就如同足球教练，由这些组织去提供一线服务，他们才是下场踢球的人。球场上的球员踢得再烂，你啥时候看到教练替球员上场的？教练就是要做好教练的工作，不能越俎代庖。
有同学说我们不是要下到社区做工作吗？这还不叫“下场”吗？我们要注意，在社区里我们也是搭建社区建设平台，是培育社区服务机构和社区自组织（社区社会组织），由他们来做服务和治理的工作，即便开始的时候我们要带着他们做，长远来看也还是要靠“在地”组织，成绩要归功于他们。恩派人要在后面提供支持，不能自己冲在前台。
小结一下，恩派的使命就是构建社会建设的支持体系。具体来说就是：通过创新实践和持续倡导影响政策、资源、服务、空间、人才等生态诸要素，促进社会组织、社会企业和社区自组织的成长。
05
恩派的业务演化
这两年在商业领域都在讲“第一性原理”，它源于亚里士多德，马斯克、李善友等商业思想者做的很多演绎，认为第一性原理可以带领企业穿越“非连续性”，从而找到成长的“第二条曲线”。我认为恩派的使命和愿景就是我们的第一性原理，我们干所有的事情必须得遵循这个第一性原理。
恩派最早是做公益孵化器的，之后我们做了很多的“产品”，它们是怎么来的？我们为何要做这些事？十三年来我们从未偏离我们的使命，那就是一切为了社会领域的组织建设。当然，产品的迭代方向并不是由一个或者几个聪明的脑袋想出来的，而是“吃着碗里的，想着锅里的”，在这一个产品的生命周期还没有结束的时候，开始考虑新的成长曲线在哪里，即所谓“分形式创新”。
我们最早的一条产品曲线就是公益孵化器，在这个成长过程中出现了很多新的业务机会，比如NGO能力建设、社区空间的托管、公益创投和招投标、联合劝募，等等。后来我们就出现了两个非常重要的产品线，一个是公益资金管理，一个是市区街社会组织服务中心。后面我们还要分形，十个产品中可能七、八个要失败，但我们必须要不断试错。（此处省略一万字）
中国的社会创新和社会问题是呈涟漪式展开的。许多创新首先发生在北上广深，是因为这些地区的社会问题最早凸显，社会形态极为复杂，社会矛盾足够突出，所以大量社会组织及社会创新创业机会必定应运而生。
而中国的社会发展同样也是涟漪式的。上海、深圳今年遇到的社会问题，可能五年以后才会在4、5线城市落地，而这就是我们不断扩张的现实基础，是“小恩派”业务的市场背书。中国的重要城市有将近400个，恩派直营不可能全部都覆盖，因此代理、合作的模式，将是十分切实有效的市场发展思路，届时恩派将拥有更具实质性的全国影响力。
一个组织的领导者都是有扩张冲动的，但同时也要不断地去找平衡——一方面持续扩张市场，另一方面也要做好做稳做强。组织扩张形式通常有三种：直营、特许经营和授权。当前“小恩派”主要采取直营和授权形式合作，恩派的优秀产品，未来一定有希望全面复制到各地。
另外也简单谈谈社会企业。有个误区是说，恩派近几年一直在推动社会企业发展，我们还搞了“社会企业孵化器”，是不是恩派要去做社会企业，不做NGO了......我的回答是，什么组织形式更有利于解决社会问题，我们就应支持其成长。现阶段社会组织虽然不断发展，但也遇到了发展瓶颈，如果社会企业能闯出一条路来，就应该向其倾斜资源。
最近我们开了一次投资决策会议（投决会），从五六十个社企中，选出四个上会，一个都没通过。投决会是由资深的投资人组成的，他们认为这些社会企业不能投，理由是与大多数商业项目比，他们发展慢、回报低、退出难。
这让我有了不少反思，社会企业的发展的确和商业企业有所不同，它们涉及一些民生领域，的确有周期长、回报低的现象，但是其社会效益显著，政策扶植力度大，竞争不强，业务稳定，适合长期投资......
由此恩派社会创投的投资理念逐步形成，我们未来会重点关注以下类型的企业：
处在社会效益明显的领域，如养老、教育和特殊群体就业，以此避开无休止的社会企业定义之争；
有明确的受益人付费的可能，以此区别于慈善组织；
可实现在保证产品和服务品质前提下的普惠，以此明确创新的方向；
需要长期持有的耐心资本，以此筛选适合的投资人。
06
恩派的组织架构
恩派的组织结构，最早是矩阵式的。就是我们不断地在做产品，然后落地不同的城市。2011年到2014年，各地大干快上，结果我们无法聚合成一家能力和质量统一的机构，导致挑战四起，这成为我们最困难的一段时间。2015年到2018年，我们全面引入目标管理、绩效考核等一系列或许遭到大家“反感”的管理手段，但我们实现了向有目标、有规划、有绩效的机构转型，同时也产生了一批真正的公益职业经理人，他们可以同时既做产品，也能算账，还管团队。恩派接下来的三年，有可能转向目标和绩效管理的反面，比如把人力资源培养作为核心工作。
我们的工作所面临的挑战之一，叫“用户不付费”。而同时，组织要生存，员工要涨薪，创新要投入，使命要延展……我们就必须跟手握资源的利益相关方紧密绑定一起。而如何高度平衡机构使命、员工能力以及客户&用户需求之间的关系，并非易事。
首先我们自身要拥有一个“平和心态”，才有底气去引导政府和企业等资源伙伴。但同时我们又要具备“草根立场”，时刻不忘为相对弱小的社会组织提供支持。处理这当中的矛盾和分歧并不简单，所幸我们这批人扛过来了，我们这家机构也扛过来了，不过新的挑战就在前头！
实现使命，“资方爸爸”不能太单一，否则主体性无从谈起。而底气在于我们不断地精进管理，从每个项目开始精打细算，设定目标管理，同时我们能够有一点点非定向资金的积累，可以搞培训，搞研发，举办这样规模的年会……
对于恩派未来的组织发展，我期待的整体架构是——“灵动的地区小分队及共享的整体资源平台”。即恩派主线业务部门、发起分支机构、投资及合作机构等，百花齐放，各尽其长，同时又能享有整体层面的品牌背书、资源协作及信息共享平台，并不断向这个平台输出资源，使之夯实。各支小分队或有不同的经营目标和发展战略，但在共同的使命、愿景及价值观驱动下，都将以不同的角色携手完成社会/社区建设的宏大事业。
07
恩派品牌升级：大象来了！
恩派历年从来没有一个统一的品牌形象，因为我们好像是一个联合舰队。直到今年早些时候，机缘巧合发现，“大象”这个概念，倒是非常适合我们。
第一，我们所做的社会&社区建设事业，实质都如盲人摸象。包括我们自己，没有一个人可打包票说：我可以把这头大象全部摸过来。我们其实都在摸一个局部，致力于解决某个特定领域的议题。在这里，“盲人摸象”并不是贬义词。我们承认是盲人，因为社会建设者必是谦卑的，要承认自身并无慧眼告诉所有人社会&社区建设的完美解决方案是什么。但是我们一直在行动，我们不但自己去摸，也要发动许多人一起摸，最后大家终会拼出一头完整的大象。
第二，我们认为社会&社区建设者犹如骑象人。在心理学上有一本特别著名的书叫《大象与骑象人》，阐明了一个很简单的道理——人的行为靠什么控制？绝大多数人都认为我们是靠理性，但实际上百分之七八十是靠感性。同理，社会&社区建设者犹如骑象人，不能将个人意志强加于大象，而要遵循社会&社区建设本身的发展规律，杜绝乱干、蛮干。大象始终在按自己的节奏和步伐在走，你只能在某种程度上引导它，影响它。
第三，我觉得恩派人拥有大象的脾性特点：坚定、平和、友善、合作。除此之外，IBM前总裁郭士纳写过一本书《大象也能跳舞》，大象其实也可以欢快活泼地舞蹈，而不仅是老成持重。我在准备发言资料时，专门请同事制作了这张主旨图。看看这几个背影，充分诠释了优雅、坚定地前行。
此刻不由想起一首老歌的歌词：“有一群朴素的少年，轻轻松松地走远，不知道哪一天再相见……”我想我们社会建设者，干的似乎是桩辛苦差事，在历史的长河当中，可能也只起到一点点作用。
但我们就像那一群少年，不负使命，并肩前行，做自己该做的，评说留给后人吧。（总结致辞完）
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